Infosys Case Study

[pic 1]

Case uitwerking Advanced Management Control – Maart 2016

Nummer groep:                Werkgroep B15

Groepsleden:                Johan Germs, Peter Kruissen, Patrick Rappoldt, Joris Vermeulen en Emile Brentjens

Infosys

1 Introductie & Probleembeschrijving

Infosys is een indiaanse IT dienstverlener waarvan het business model een snelle transformatie heeft ondergaan: van het leveren van arbeid naar het leveren van volledige (end-to-end) IT projecten en –oplossingen; de dienstverlening is hierbij meer complex en management georiënteerd geworden. Om verdere (non-lineaire) groei in de toekomst te realiseren, heeft het bedrijf een nieuwe strategische prioriteit gedefinieerd, zijnde: “become a transformational partner to the customer” (i.e. transformationele partnerships).

De technologische industrie is zeer dynamisch en aan snelle veranderingen/ontwikkelingen onderhevig. Mede door het gebruik van strategie maps en Balance scorecards (BSC) als onderdeel van het management control systeem (MCS) is Infosys er in het verleden in geslaagd om in deze dynamische omgeving een explosieve groei te realiseren, zowel in termen als omzet, resultaat, aantal werknemers en aantal klanten. De performance van de dienstverlening bij het merendeel van de klanten wordt vastgesteld op basis van concrete afspraken in SLA’s. Deze methode wordt echter door Infosys niet geschikt geacht om transformationele partnerships te realiseren, daarom heeft Infosys een zogenaamde Relationship Scorecard (RSC) ontwikkeld.

De RSC is op de BSC gebaseerd en wordt door Infosys gezien als het middel om transformationele partnerships te realiseren. Ondanks het gebruik hiervan verloopt het realiseren van deze statische prioriteit zeer moeizaam. De verwachtingen die het gebruik van de RSC wekt bij klanten kan Infosys vooralsnog niet waarmaken. Derhalve komen wij tot de volgende onderzoeksvraag:

Is de toepassing van de RSC door Infosys effectief om de transformationele partnerships te realiseren?

Hierna wordt in hoofdstuk twee de theorie en de SOLL positie voor een effectief MCS bij Infosys voor de realisatie van transformationele partnerships uiteengezet. In het derde hoofdstuk wordt de IST situatie beschreven, waarna in hoofdstuk vier de verschillen tussen de SOLL- en IST situatie geanalyseerd worden. Ten slotte bevat het vijfde hoofdstuk de conclusie alsmede de beantwoording van bovenstaande onderzoeksvraag.

2. theorIE en SOLL positie

Een effectief Management Control Systeem (MCS) stelt, middels gebruikmaking van het Strategie Feedback proces, de onderneming in staat om haar strategie te realiseren. Het MCS is effectief indien (i) het richting geeft van het management aan de strategische initiatieven en (ii) het management gedisciplineerd wordt om de actieplannen ontleend aan de strategische initiatieven uit te voeren . De ‘core’ systemen in het Strategie Feedback proces zijn de business planning cycle (BPC) en het Strategic Performance Measurement System (SPMS) (Van der Leest & Roozen, 2013).

2.1 Rol en gebruik van de BPC

De BPC wordt gebruikt om de aansluiting te maken tussen de strategie en de strategische initiatieven in de operatie (Van der Leest & Roozen, 2013). Gezien de dynamische industrie waarin Infosys actief is, is het van belang dat strategie realisatie een continu proces is waarbij de strategische assumpties periodiek gevalideerd worden en indien nodig aangepast. Ook de mate van detail speelt hierbij een rol, deze dient zo laag mogelijk gehouden te worden zodat Infosys snel in staat is te reageren op veranderende omstandigheden.

Al met al kan geconcludeerd worden dat de strategie geïntegreerd dient te zijn in de BPC bij Infosys en dat het gebruik van de BPC voldoende flexibiliteit dient te bevatten zodat tijdig gereageerd kan worden op veranderende omstandigheden. 

2.2 Rol van het SPMS

Bij het gebruik van SPMS dient eerst het doel en de rol van het gebruik bepaald te worden, indien deze niet duidelijk zijn zal het SPMS ook minder effectief zijn voor de facilitering van de strategierealisatie (Micheli & Manzoni, 2010). Ingeval van Infosys is de rol en het gebruik van SPMS bedoeld voor het formuleren, implementeren en monitoren van de strategie. Deze beoogde rol dient het uitgangspunt te zijn bij de inrichting en het gebruik van het SPMS.

2.3 Inrichting van het SPMS

Een belangrijk element van de inrichting van het SPMS is de mate van integratie. Dit betreft ten eerste de integratie tussen klanten, bedrijfsprocessen, financiële informatie en lange termijn innovatie. Daarnaast is ook de integratie tussen de operationele activiteiten, strategie en de gehele waardeketen waarin het bedrijf opereert van belang. Hierbij stelt een geïntegreerd SPMS het management in staat om de oorzaak-gevolg relaties tussen deze aspecten te begrijpen (Chenhall, 2015).