Patagonia Case
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UNIVERSIDAD DE PIURA
Programa Máster en Dirección de Empresas para Ejecutivos 2014 – 2016
Informe final del curso Dirección Comercial III
Caso: Reed Supermarkets: Una nueva onda de competidores.
Profesores: Fabiola Guerrero.
José Garrido Lecca.
Alumno: Ebert Coronado Salgado
Lima, 28 de Marzo del 2016.
1.- Diagnóstico.
Modelo de congruencia (reducido a modelo de negocio, estrategia y cultura).
Recurso críticos: Personal con el perfil adecuado para la mejor atención al cliente. Proveedores de alimentos con altos estándares de calidad. Productos de marcas reconocidas. Tiendas atractivas y elegantes. | Propuesta de valor Línea de productos completa y de alta calidad. Énfasis en productos orgánicos, horarios de atención prolongados y servicio excepcionalmente atento. | Entorno externo: Cliente más especializado, ya no es leal y evalúa con más énfasis el precio, no especifica segmento. Crecimiento de mercadería de marca privada, han mejorado precepción de calidad. Americanos más consientes de la salud. Alta competencia por precio. Crecimiento anual promedio de la población 1.22% (Columbus). | Conocimiento: Experiencia en el sector. Servicio al cliente. Control de calidad de proveedores. Gestión de marcas de prestigio. Productos orgánicos y frescos. |
Procesos críticos: Gestión de recursos humanos. Atención al cliente. Control de calidad de la cadena de suministros. | Estrategia: Diferenciación por calidad, variedad y buen servicio al cliente. Dirigirse al segmento de alto margen. | Estilo de dirección: Participativo en las decisiones, reuniones de equipo. Alta dirección da lineamientos generales y delega implementación. | |
Fórmula de rentabilidad: Precios premiun, productos de alto margen. | Misión: Ofrecer a los clientes la mejor experiencia de compra, los mejores productos y la mayor variedad con servicio excepcionalmente atento. | Valores de la dirección: Servicio al cliente. Participación de mercado. Intereses del accionista. |
Analizando el modelo de congruencia para Reed, vemos que Reed esta desenfocado en su plan de marketing. Dado su modelo de negocio, Reed no compite por precio y no debería considerar como sus competidores a las tiendas de bajo precio y poco servicio como Dollar General y Aldi o como sus clientes objetivos a los que solo valoran el precio. Sus competidores son Delfina, Whole Foods Market y Galaxy que son los que se ubican en el cuadrante de buen servicio y precio medio a alto.
La campaña de “Especial de dólar” es una muestra de la falta de coherencia con el modelo de negocio, atrae a un segmento que no es el objetivo, confunde al cliente y afecta la imagen de buena calidad además de generar pérdidas.
Precio normal 2.7 US$, margen bruto (22.7% anexo 2) 0.6 US$, costo de venta 2.7-0.6 = 2.1 US$.
Precio reducido 1.5 US$, costo de venta 2.1 US$(se mantiene), margen bruto -0.59 US$.
Whole Foods Market inició su crecimiento en el año 2000 concentrándose en los suburbios adinerados que son parte del segmento de altos ingresos de Reed, Whole Foods Market ha utilizado una estrategia de diferenciación mediante alimentos saludable, frescos y orgánicos los cuales son también una característica distintiva de Reed. Existe una alta probabilidad que el porcentaje de participación de WFM de 1.22% lo haya tomado de Reed (bajo del 15% al 14%) y Delfina a pesar de tener precios un 4% por encima de Reed.