The Peter-Principle

Gliederung

1. Einleitung

2. Leistung, Befцrderung und das Peter-Prinzip

2.1. nicht auf Befцrderung basierende Anreize

2.2. auf Befцrderung basierende Anreize

2.2.1. uninformierte Arbeitnehmer

2.2.2. informierte Arbeitnehmer

2.3. optimales Befцrderungsschema

2.4. Verzerrungen

2.5. Schlussfolgerung

3. Interpretation des Peter-Prinzips nach Edward P. Lazear

3.1. das Modell

3.2. Implikationen

4. Glьck und das Peter-Prinzip nach Audas, Barmby und Treble

5. Vergleichende Zusammenfassung der Ergebnisse

Abkьrzungsverzeichnis

AG Arbeitgeber

AN Arbeitnehmer

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 „Abfolge der Handlungen und Ereignisse“ S. 4-a

Abb. 2 „Produktivitдt der AN und kritische Befцrderungsschwelle“ S. 14-a

1. Einleitung

„People are promoted to their levels of incompetence“ (Peter und Hull (1969)).

So lautet das Peter-Prinzip in seiner ursprьnglichen Version. Beobachtungen zeigen, dass Arbeitnehmer hдufig nach einer Befцrderung schlechtere Leistungen erbringen als zuvor. Aber wie und vor allem warum kommt es dazu? Lдuft etwas falsch im Befцrderungsprozess?

Gegenstand dieser Seminararbeit sind die drei Artikel von Fairburn und Malcomson , Lazear , sowie Audas und Barmby , die sich alle auf verschiedene Grьnde fьr dieses Phдnomen konzentrieren.

In Abschnitt 2 werde ich mich ausfьhrlich mit dem Text „Performance, Promotion and the Peter Principle“ von J. A. Fairburn und J. M. Malcomson befassen. Die Autoren beschдftigen sich mit dem doppelten Zweck von Befцrderungen, nдmlich AN die richtigen Aufgaben zuzuteilen, also einen perfekten Match von AN und Stelle zu erzielen, sowie Anreize zu schaffen. Es ist die Frage zu untersuchen, ob dabei das Peter-Prinzip automatisch als Konsequenz auftritt.

Der dritte Abschnitt meiner Arbeit bezieht sich auf den Artikel „The Peter Principle: A Theory of Decline“ von E. P. Lazear. Er untersucht, ob das Peter-Prinzip ledigleich ein statistisches Problem ist, eine unvermeidbare Konsequenz jeder Befцrderungsregel, und daher nicht auf menschliche Fehler zurьckzufьhren ist.

Abschnitt 4 fasst die Erkenntnisse von R. Audas und T. Barmby zum Thema zusammen.

Die Abschnitte 3 und 4 sind relativ kurz gehalten, da der Schwerpunkt meiner Arbeit auf der Verцffentlichung von Fairburn und Malcomson liegt und die andern beiden Artikel nur vergleichsweise bzw. ergдnzend hinzugezogen werden.

Abschnitt 5 wird die Ergebnisse noch einmal im Hinblick auf Unterschiede und Gemeinsamkeiten der drei Ansдtze zusammenfassen.

2. Leistung, Befцrderung und das Peter-Prinzip

Befцrderungen dienen in der Regel zwei Zwecken. Sie sollen Arbeitsanreize schaffen und AN dem Job zuweisen, fьr den sie am geeignetsten sind. Dies nennt man das Matchingziel. Das fьhrt zu einem potenziellen Konflikt. Eine Firma schafft Anreize, indem sie die Mitarbeiter befцrdert, die gute Leistungen in einer Arbeit erbracht haben. Dabei kann es jedoch passieren, dass sie fьr ihre neue Beschдftigung weniger geeignet sind als fьr die vorherige. Dabei kommen zwei hauptsдchliche Fragen auf, die im Folgenden besprochen werden sollen.

1. Warum schafft man stattdessen keine monetдren Anreize in Form von Bonuszahlungen und nutzt Befцrderungen nur, um Arbeiter geeigneten Beschдftigungen zuzuweisen?

2. Falls Befцrderungen notwendig sind, um Anreize zu schaffen, ergeben sich dann das Peter-Prinzip oder andere Verzerrungen als Konsequenz?

Die Antwort auf die erste Frage basiert auf der Ьberlegung, dass besonders groЯe Organisationen Aufgaben wie die Einschдtzung ihrer AN an Manager delegieren.