Caso Topal

CASO TOPAL

La situación en la que se encuentra Topal era previsible de antemano, pues se cometieron varios errores estratégicos a la hora de planificar el lanzamiento del producto.

a) Definir las características del producto antes de comprobar su viabilidad

La idea de producir el huevo líquido y su plan de lanzamiento fueron una decisión directa de la Dirección General, que tomó dicha decisión sin conocer las características del mercado al que se destina el producto, antes de realizar una investigación de mercado.

Por ello, el producto parte con un error de concepción. Se diseña y construye una planta de producción de huevo líquido con una capacidad de entre 650.000 y 1.000.000 de litros al año, a todas luces un exceso de capacidad instalada para un mercado muy estrecho, que en su mayoría desconoce el producto, y con una demanda del producto muy escasa.

La Dirección General justifica la gran inversión por la amenaza de la salmonelosis, y por una disposición legal que obliga a los establecimientos a utilizar huevo líquido en sus preparaciones, pero sin tener en cuenta que, en determinadas condiciones que muchos de ellos cumplen, no van a verse obligados a utilizarlo.

Se realiza un proceso contrario al deseable. Es la Dirección General quien marca las pautas de comercialización del producto, cuando debería ser el Dpto. de Marketing quien debería hacerlo, en función de la aceptación que el producto puede tener en el mercado y su demanda prevista.

No sólo se decide de antemano el volumen de producto que se va a fabricar, sino también a quién se quiere vender (restaurantes y hoteles), el precio de venta (240 pts/l) y el formato de venta (brik de 1l).

b) Red de distribución no adecuada

Topal tenía una tupida red de distribución en España, presente en todo el territorio, pero especializada en el canal alimentación, donde sus productos eran muy conocidos y líderes de su segmento.

Sin embargo, la presencia en el canal de restauración y hoteles era casi testimonial. Sus productos no eran demasiado conocidos para estos clientes y el volumen de los mismos era muy pequeño (apenas estaban presentes en el 2,5% de los establecimientos).

Este mismo problema se podía observar en la fuerza de ventas. Del personal de las delegaciones comerciales sólo un 7% de los vendedores se dedicaba a este canal). Se podía observar que, hasta entonces, el canal restaurantes y hoteles había supuesto un negocio residual para Topal.

A la hora de definir el lanzamiento de producto se decidió utilizar toda la fuerza de ventas que, además de atender a sus clientes habituales, debían lanzarse a la captación de nuevos, en un mercado donde Topal no tenía casi presencia y sus comerciales carecían de experiencia. Esa falta de conocimiento de los posibles clientes es un obstáculo importante, pues muchos clientes no reciben o no hacen apenas caso a un comercial que no conocen ni están acostumbrados a tratar con él.

Además, los objetivos de venta de huevo líquido no suponen ningún aliciente para los vendedores, sino que, al contrario, suponen un problema. Topal no va a incentivar positivamente la venta del nuevo producto, sino que se limita a establecer que un porcentaje de las comisiones ya existentes dependerán del nuevo producto. Todo ello sumado a la incomodidad que supone la venta del huevo líquido, que obliga a los vendedores a pasarse todos los días por la delegación comercial para abastecerse de huevo líquido y de las planchas para su refrigeración.

c) Definir la misma política de ventas para todos los posibles clientes

Las instrucciones de la Dirección General son muy claras. Se debe vender al mismo precio y con el mismo formato a todos los posibles clientes, sin admitir ningún tipo de variación.

Pero los clientes que Topal puede tener para este producto son muy distintos entre sí, y necesitan de un producto adaptado a sus necesidades.

Entre otros:

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